Projektmanagement

Projekt-Definition
Projektmanagement
Geschichte des Projektmanagements
Vorgehensweise im Projektmanagement
Strategische Projektauswahl
Projektdefinition
Projektakteure
Projektorganisation
Projektstrukturplan
Projektplanung

Projekt-Definition

Ein Projekt ist ein zielgerichtetes, einmaliges Vorhaben, das aus einem Satz von abgestimmten, gelenkten Tätigkeiten mit Anfangs- und Endtermin besteht und durchgeführt wird, um unter Berücksichtigung von Zwängen bezüglich Zeit, Ressourcen und Qualität ein Ziel zu erreichen.

Merkmale:

zeitliche Befristung
Zielvorgabe
Einmaligkeit
Komplexität
Interdisziplinität (mehrere Beteiligte)
Projektspezifische Organisation
Unsicherheit und Risiko

Projektmanagement

Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten.

Kernaufgaben

Inhalts- und Umfangsmanagement
Terminmanagement
Qualitätsmanagement
Personalmanagement
Kommunikationsmanagement
Risikomanagement

Umfang

Was? Führungsaufgaben: Planung, Kontrolle, Organisation

Wer? Organisation: Projektteam

Wie? Instrumente, Techniken, Methoden

Ziele

Die drei Ziele beeinflussen sich gegenseitig. Daher muss vor Projektbeginn eine deutliche Zeitpräferenz festgelegt werden.

Geschichte des Projektmanagements

1900 Henry Gantt entwickelt das Gantt-Chart als erstes Projektmanagementtool (Balkendiagramm).

1950 Entwicklung der Critical Path Method von DuPont (Netzplantechnik). Entwicklung des PERT-Verfahrens im Rahmen eines Militär-projektes (Program Evaluation and Review Technique).

1969 Gründung von PMI (Projektmanagementorganisation), die den PM BOK Guide (Standards) herausgeben.

1970 Zunächst nur Militär, Raumfahrt, später auch andere Industrien.

ab 1970 Weiterentwicklung des Projektmanagement.

2001 Veröffentlichung des agilen Manifests.

Vorgehensweise im Projektmanagement

Klassisches Projektmanagement

→ Das Projekt wird von Anfang bis Ende so detailliert wie möglich geplant

→ Verschiedene Phasen werden sequentiell durchlaufen

→ genaue Ziele

Wasserfallmodell

PMI-Prozessgruppen

PMI-Bewertung

Richtlinien für Projektmanagementprozesse
Internationale Großprojekte mit amerikanischer Beteiligung
Kein streng sequentieller Durchlauf
Größte Organisation weltweit
PMBOK: Rahmenwerk für Unternehmensstandards

→ gut für Anfänger

→ klare Richtlinien

GPM / IPMA

Kompetenzorientiert: Kompetenz der beteiligten Personen für gutes PM
Zuständigkeit
Befugnis
Wissen
Können und Fähigkeit
Erfahrung
Einstellung

→ Hohe Anforderung an PL

→ nicht gut für Anfänger

PRINCE 2

Projektmanagement-Standard in Großbritannien
Standardisierte, gut dokumentierte Projekte
Management by Exception
Hoher Dokumentationsaufwand

→ Große Projekte

→ Anfängergeeignet durch Management by Exception

Entscheidungshilfe

PMI

→ US-Amerikanisch

→ Anfänger: Klare Richtlinien

IPMA

→ Europa

→ Hohe Anforderungen an Person

→ Zertifikate in DE, AU, CH

→ Keine Anfänger

PRINCE 2

→ Großbritannien

→ große Projekte

→ Management by Exception

→ Anfänger

Agiles Projektmanagement

Iteratives, inkrementelles Vorgehen
Am Ende jeder Etappe gibt es ein funktionsfähiges Zwischenprodukt
Somit wird Raum für Abweichungen gelassen
Zwischenzeitliche Anpassungen

Beispiele: SCRUM, Kanban, Lean

Grundprinzipien

Menschen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen.

Funktionierende Software steht über umfassender Dokumentation.

Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über Vertragsverhandlung.

Reaktion auf Veränderung steht über Befolgen eines Plans.

Agil oder Klassisch?

	Klassisch	Agil
Umfang und Ziele	klar definiert	nicht klar definiert
Auftraggeber	weiß, was er benötigt	weiß nicht, was er möchte
Projektteam	in anderen Projekten tätig	nur ein Projekt
Lieferanten	klare Vorgaben	keine Vorgaben

Das hybride Projektmanagement ist eine Mischung aus beiden Methoden. Es versucht die Schwächen beider Methoden auszugleichen bzw. zu vermindern.

Strategische Projektauswahl

Wirtschaftlichkeitsanalyse

Monetär, also durch Betrachtung der Kosten und Einnahmen
Nutzenorientiert, also als Gesamtbetrachtung aller Attraktivitätskriterien

Nutzenanalyse

Ziele bestimmen und gewichten
Punkte für Projekte vergeben
Gewichte x Punkte
Punktgesamtsumme
Sensitivität des Ergebnisses analysieren

Ziele der Nutzwertanalyse müssen zusammen mit dem Top-Management aus den strategischen Zielen des Unternehmens abgeleitet werden.

Die Gewichtung der Ziele kann über eine Präferenzmatrix erfolgen.

Projektdefinition

Der Projektantrag

Vertragsgrundlage zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer
Festlegung Leistungsvolumen sowie Kosten- und Terminrahmen
Der Projektantrag ist der formelle Startschuss für ein Projekt

Inhalt

Name
Kurzbeschreibung
Identifikationsbegriff
Projektleiter / Teilprojektleiter
Mit- / Unterauftragnehmer
Geplanter Personalaufwand
Einzelmittelkosten
Meilensteine
Fertigstellungstermine
Risikobetrachtung
Unterschriften

Der Projektantrag ist eine formale Anforderung an das Management, das Projekt freizugeben und Ressourcen bereitzustellen. Entweder der Projektauftrag wird erteilt oder das Projekt wird abgelehnt.

In Projekten mit externen Kunden wird das Projekt meistens in der Folge von Ausschreibung, Angebot und Auftrag gegründet - hier müssen mehr rechtliche Aspekte betrachtet werden als in internen Projekten.

Projektziel

Ziele sollten SMART sein:

Spezifisch
Messbar
Angemessen
Relevant
Terminiert

Lastenheft

Das Lastenheft beschreibt ergebnisorientiert die Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers innerhalb eines Auftrags.

Was und Wofür?

→ Vom Anwender erstellt

Pflichtenheft

Im Pflichtenheft sind die vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben beschrieben.

→ Umsetzung des Lastenhefts

Wie und Womit?

→ In Absprache mit Anwendern

Leistungsbeschreibung

Die Leistungsbeschreibung umfasst das fachliche Feinkonzept und einen ersten Grobentwurf für die technische Realisierung. Es stellt für alle Seiten die einzig verbindliche Beschreibung des geplanten Produkts dar.

Projektakteure

Der Projektleiter

Fachlich:

IT-Know-How
BWL-Kenntnisse
Präsentations-Skills
Vertragsrecht
Erfahrungen im PM
Unternehmensorganisation

Soft Skills (soziale Kompetenz):

Belastbarkeit
Leistungsfähigkeit
Teamfähigkeit
Kommunikationsfähigkeit
Kritikfähigkeit
Führungsfähigkeit

Der Projektleiter übernimmt die fachliche und disziplinarische Führung der Mitarbeiter im Projekt.

Aufgaben

Verantwortung Ziele und Ressourcen
Präzision und Abstimmung der Aufgabe
Auswahl Team
Projektplanung, Projektorganisation

Der Auftraggeber

Der Auftraggeber gibt das Projekt in Auftrag.

Aufgaben

Projektziel, Vorgaben
Ressourcen (Geld) bereitstellen
Unterstützung des Projektleiters
Abnahme der Ergebnisse

Projektlenkungsausschuss (Der Rat der Jedi :) )

Der PLA ist ein Steuerungs- und Unterstützungsgremium, das den Projektfortschritt überwacht und als höchste Entscheidungsebene fungiert.

Aufgaben

Genehmigt Ziele
Ernennt Projektleiter
Bestätigt Team

Weitere Rollen

Ein Projektcontroller verbindet die Projektplanung, -steuerung und -kontrolle mit dem Unternehmenscontrolling und unterstützt den Projektleiter. Bei großen Projekten wird ein eigener Controller abgestellt.

Die Teammitglieder arbeiten am Projekt mit. Sie übernehmen Verantwortung für Aufgaben oder Teilprojekte und erstatten dem Projektleiter Bericht.

Projektorganisation

Das Projektmanagement muss in die Unternehmensorganisation eingebettet sein.

... als Stabstelle

Projektkoordinator statt Projektleiter
Keine Verantwortung des PK, da Entscheidungen in der Linie getroffen werden
Autorität hängt von GF ab

... autonom

Projektleiter hat volle Weisungsbefugnis und volle Verantwortung
Personalbeschaffung über GF

... als Matrixorganisation

Unterschiedliche Organisationseinheiten, parallel andere Aufgaben
PL hat volle Verantwortung aber nur finanzielle Weisungsbefugnis

Internes VS Externes IT-Projektmanagement

Grund	+	-
fehlende Kandidaten	Neutral	Kontrolle
"neutrale Person"	Erfahrung	Transfer vernachlässigt
Erfahrung	Sachlich	Akzeptanz

Interne VS Externe Mitarbeiter

Grund	+	-
Kapazität	Günstig	Unverzichtbare Berater
fehlendes Know-How	integriert	Unternehmenskenntnisse

Projektstrukturplan

Der Projektstrukturplan ist eine vollständige hierarchische Darstellung aller Elemente der Projektstruktur als Diagramm oder Liste.

Er wird häufig als Organigramm aufgebaut:

Projekt → Teilprojekt → Teilaufgabe → Arbeitspakete

Phasenorientierter Projektstrukturplan

→ Einteilung nach zeitlichen Phasen des Projekts

Planung	Vorbereitung	Realisierung	Fertigstellung	Nachbereitung	Projektmanagement
AP	AP	AP	...	...	...
...	AP	...

Funktionsorientierter Projektstrukturplan

→ Einteilung nach Unternehmensfunktionen

Finanzen	Produktion	Marketing	Entwicklung
AP	AP	...	...
...	AP

Objektorientierter Projektstrukturplan

→ Einteilung nach physischen Objekten

Lieferanten	Insektenhotels	Presse	Öffentlichkeit
AP	AP	...	...
...	AP
	...

→ Häufig gibt es Mischformen

Entstehung des Projektstrukturplans

Erstellung in einem Kickoff vom gesamten Team

Ziele klären, Meilensteine festlegen
Aktivitäten sammeln
Teilprojekte und Arbeitspakete festlegen
Kontrollfragen: Kann das Projektziel so realistisch erreicht werden?

Arbeitspakete

→ Unterste Ebene im PSP
→ Basis zur Planung und Kontrolle
→ Ein Verantwortlicher pro AP
→ Kosten- und Zeitanteil ca. 2-5%

Meilensteine

→ Orientierungspunkte zur Abnahme
→ Fortschrittskontrolle
→ Quality Gates (Qualitätskriterien)
→ Bestimmung des weiteren Vorgehens

Projektplanung

Schätzung des Projektaufwands

→ Der Projektaufwand wird auf Basis der Leistungsbeschreibung geschätzt.

Ressourcengesteuert

→ Bei knappen Ressourcen
→ Aufwand = Dauer x Ressourcenanzahl

Termingesteuert

→ Bei festen Terminen
→ So planen, dass Zieltermin erreicht wird

Einzelschätzung

→ Durchführung von Experte
→ Drei Punkte: Optimistisch, pessimistisch, wahrscheinlich

Mehrfachbefragung

→ Durchschnitt aus mehreren Expertenschätzungen

Terminplanung

→ Festlegung der logischen Abhängigkeiten zwischen Arbeitspaketen in einer Vorgangsliste. Die Bearbeitungsreihenfolge ergibt sich daraus.

GANTT-CHART

→ Balkendiagramm, für jeden Vorgang einen Balken auf der Zeitachse

Pro

Übersichtlich
Dauer verbildlicht
Parallele Abläufe schnell einsehbar

Contra

Abhängigkeiten nicht erkennbar
Kein "kritischer Pfad"

Netzplantechnik

Nr. = Nummer
D = Dauer des Vorgangs
Aktivität = Name des Vorgangs
FAZ = Frühester Anfangszeitpunkt
SAZ = Spätester Anfangszeitpunkt
GP = Gesamter Puffer
FP = Freier Puffer
FEZ = Frühester Endzeitpunkt
SEZ = Spätester Endzeitpunkt

Die Gesamtpufferzeit ist die Zeit, um die der Vorgang verschoben werden kann, ohne dass der Endtermin des Projektes davon betroffen ist.

Die Freie Pufferzeit gibt an, wie ein Vorgang verschoben werden kann, ohne einen nachfolgenden Vorgang zu beeinflussen.

Der Pfad, auf dem Projektvorgänge ohne Pufferzeit liegen, nennt man kritischer Pfad.
Diese Vorgänge nennt man kritische Vorgänge.

→ Ein größeres Beispiel für einen Netzplan ist auf Folie 15 zu finden, Foliensatz Projektplanung